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【书名】别让猴子跳回背上,当一个工作出现问

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第一部分:《别让猴子跳回背上》摘要

【书名】别让猴子跳回背上

【作者】威廉•安肯三世  浙江人民出版社

【内容摘要】

接触《别让猴子跳回》背上是因为两个原因:一、牛人的书籍里有提及;二、目前,自己的工作遇到类似的问题,自己就是那个身上爬满猴子的人。所以要好好学习。

整本书就是为了解决一个问题:为什么领导没时间,下属没事做?

领导为什么没时间?作者的答案是:每个人可以支配的时间很有限,通常管理者的支配时间大多被下属占用了,管理者用这些时间帮下属解决问题,想出事情给他们做,这也是管理者时间被占用的原因。——就是管理者把下属身上的猴子都引到自己的身上,可能还毫无察觉,管理者还津津乐道自己能力强。

首先,要解决问题,我们要了解什么是猴子?

“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会,猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。

用我自己的说法:“猴子”的管理者和下属沟通后的下一步行动。“猴子”不是拽不住、抓不着的任务,而是可以量化,可以考核的下一步行动。如果下一步行动,是下属,那么你是出色的训猴师。如果把下属该干的活,都揽到自己身上,不是证明你能力强,只是把自己活活累死,而下属还抱怨你没给他成长的机会。

其次,“猴子”有不同的种类,量级也是不同的。作者给出了“安肯自由量表”

当下属的自由层级属于第1级与第2级时,他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情,并为他们答疑解惑。这些时间往往的下属该下功夫的时间,而不是你操心为他们解决问题的时间。

我们要努力把下属的【自由层级向上提升】。在第3级下属已经知道裁断的结果了,他就有努力的方向。

优秀的领导,使下属的自由层级达到第4级或第5级,这就是复制人才了。很多领导累得跟狗一样,就是下属一直在第1级或第2级,动都不想动,他们身上的猴子都等着你来喂养,呵呵,领导就是动物园的园长了。

第三、如何摆脱你身上的猴子?

抓起所有下属乐意交给你的猴子,如果你什么事情都没做,你的罪名是“延迟”;接着,把它们交给你的下属。如果他们不处理,就是“不服从”

管理者要时刻记住“猴子”的定义:两人谈话结束时的下一个步骤。把下属扔给你的猴子,扔回去,是管理者必须做的,因为每一只猴子都意味着时间的消耗。你的时间很宝贵,因为你要处理上司扔给你的一堆猴子。

通常,当下属向上司求救时,他所寻找的不是一个解决方案,而是一个解决问题者。

这个时候,管理者要跟下属约定:任何时候,在我帮你解决你的问题时,你的问题绝不能变成我的问题。

在任何约定好的时间里,下属可以要求上司帮忙,而我们也可以共同决定,下一个步骤是什么,以及我们两人哪一个要执行。下一步骤是由下属和上司共同决定的,而不是上司独自去做的。

先安排讨论时间是为了减少延误的可能性。只有时间定下来,下属才会重视你要检查的东西,而不是你期待的每件事。约定时间检查,有助于我们维持猴子的健康状态。

而领导者要做的事情就是让猴子留在它应该停留的地方——下属的背上。

最后,是喂养猴子的6大原则:

规则1:确保你的猴子不会被活活饿死——要么喂养它们,要么射杀它们千万不要让它们被活活饿死。

规则2:不要让猴子过量——只要你找到需要喂养的猴子,你的下属就要找出时间喂食它们,但千万不要过量。

规则3:喂养猴子的责任必须落在下属身上——按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任,主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子,胡乱喂食。

规则4:毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口——如果有冲突发生,预定喂食猴子的时间可以在任何一方的提议下,做出更改,但不被视为延误;事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。

规则5:避免遭到误解——无论何时,应尽可能面对面地喂食猴子,或者使用电话,绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程,但不能替代面对面的对话。

规则6:展开即时的对话——超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚,以便展开即时的对话。

区别一:单向执行思维 VS 决策回路思维

职场中人,大部分问题的发生都是认知差异。

哪个是你的长板哪个是你的短板,就看你如何取舍。

管理者因为工作链接会接触到更多的人员场景,视角考虑更为开阔。

而普通职员(下属)则不然,只顾着看好自己眼前的一亩三分地,求安安稳稳不出错就好。

【方向】

视角不同,则工作推进的思维方向也不同。

下属面对一件工作内容或任务,多是线性视角并执行,视角比较单一,可能就会出现自己的认知短板。如工作思路、方法、面对突发状况的问题解析,都带着强烈的个人视角执行风格。如此一来,难免会陷入“决策陷阱”。

管理者,则反之。

下属(普通员工)的日常行事,多属于单向执行思维。

领导叫一下,他就会动一下。领导不闻不问,他也绝不会主动跟领导报告。

某项事情的进展情况,有无遇到疑难困惑,都不喜欢积极去进行反馈沟通。

很多人心里都会想,少做少做,多做多错,不做不错。

其实非也,一晃三五年时间,如果你在自身专业技能上没有任何提升,退一步说,你回到职业市场去,不一定有自己的立足之地。

时间全部被自己蹉跎了,那就太可惜了。

每一年,让自己在公司里至少做一件有价值(影响力)的事情。

例如,今天上午我安排一位下属去进行项目A的实施进度沟通了解。

结果,一会儿说,酒店的定金已经交付了,一会儿是物料清单上还差一些东西,一会儿是嘉宾邀请方面遇到了点问题,完全没有做事情的章法,很明显是在打乱仗。这都是想到哪里做到哪里,单次去执行沟通,项目对接人累,他自己也是迷迷糊糊。

这就是典型的单向执行的思维。

而作为管理者,更多是养成决策回路思维。

管理者和普通员工的核心差距就在于,能否形成工作回路,即闭环力。

【方法】

如何在工作中形成行动回路,训练自己的闭环力?

①以终为始,从结果倒推阶段行动要点。

②关键节点(成果)梳理,每一项工作内容,都要有的放矢。

③结构化思考,从不同层面或维度去构思,自上而下或自左而右。

一件事情交办后,可以从头到尾进行系统思考,有始有终。

从输入到输出,形成一套工作执行回路。

管理者的思维厉害在哪里?事事有规划,事事有要点,事事有回响。

【小结】

工作中,想让工作的品质更高,请多练习决策回路思维。建立问题的多个视角,力争认知更全面。最好,再确定某一件工作事项的关键里程碑,逐个去落实,工作就会高效起来。

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第二部分:我的感悟与应用

先讲一个关于“责任”的故事:

在一家公司的销售会议上,营销部门经理说:“最近销售做的不好,我们有一定的责任,但是最主要的责任不在我们,而是竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做。”

研发部门经理说:“我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,预算太少了!”财务部门经理说:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱。”

这时,采购部门经理说:“我们的采购成本是上升了10%,可为什么上升你们知道吗?俄罗斯的一个矿山爆炸了,导致不锈钢价格上涨。”

“哦,原来如此呀!”

结果是:销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。

这种情况在公司里面常常出现。在我自己负责的部门也经常出现,给平面设计布置任务,他说要给他文案他才做得了,大部分时间他没事情干,就归咎于是你不给他创造条件,而不是他自己的能力不足。

现在公司也是这种情况,员工都是处于第1层级,等着领导安排任务,否则就不动,等着发工资,又抱怨工资太少,从而公司的氛围不好。

读完《别让猴子跳回自己背上》才发现自己帮下属背了满身的猴子,而下属却没有得到成长。

我接下来要做的是:

1、明确猴子是谁的。

每一只猴子归谁伺养。明确每一个领导者和团队成员的岗位职责。

一个部门负责人,首先应该明确部门人员所在岗位的职责,明确各自的权利与义务,是谁的猴子就应该让谁尽心尽力的喂养。管理者可以指导与帮助下属完成工作,可以去培养下属喂猴子的能力,但千万别把猴子领回家。帮下属做事不是管理者的职责所在。但管理者真正目的,在于提供动力让其他人发挥所长。

 2、管理好自己的猴子

每一个人,每一个团队都必须有效利用自己的时间,或者说有效预防别人的猴子爬上自己的背,这就要求我们每一个团队成员做一个技能和技术过硬的问题处理高手,能对问题做出正确判定,并且高效而正确的处理好自己的问题;要求每一个团队领导者做一个合格的“教练”、“引导人”与“导师”,“教”正确的方法给下属并“引导”下属去解决问题,而不是替他去解决。

3、做好猴子喂食时间表

跟下属沟通过后,指派下一步的任务,并不是硬性指派,而是需要约定检视的时间,定期汇报工作进度的。这就体现每天开会的重要性,可以说决定了开会的频率。是每天做工作的汇总,还是每周做工作汇总,这是领导者必须思考的。

我也要给我的下属指定一张喂食的时间表,让他们事情做。

【职场再出发】为你深度解析:这个问题非常有意思,职场人都很想研究清楚领导思维和下属思维的区别,并为之付出了大量努力;但令人尴尬的是,在经典管理学里面,却并没有“领导思维”和“下属思维”的概念。这是因为“领导”和“下属”这两个概念并不具有固定的范畴,而仅仅是“角色”的区别。在职场里,很多人既是“领导”,同时又是“下属”,“领导思维”和“下属思维”经常在同一个个体身上发生,如果非要将“领导思维”和“下属思维”割裂开来,势必得出一些啼笑皆非的结论。

职场修炼的最高境界不是掌握独门技术,技术高超固然重要,但仅有高超的技术并不说明你就是一个职场高手,高超的技术需要依托于丰富的人脉资源来发挥作用。这就是所谓的领导力范畴,一个职场高手除了具备丰富的技术技能之外,还要掌握人际技能,当然,如果想获得更高的发展,你还要具备概念技能。 所谓技术技能,是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识,诸如工程、计算机科学、财务、人力资源等。这一个人打拼职场需要具备的最基本的条件。 所谓人际技能,是指一个人为了更好地推动工作开展,提高工作绩效,与其他员工团结协作的能力,主要是怎样待人。 所谓概念技能,是指员工以整体视角看待企业的能力,即把企业视作一个整体的全局把握能力。它决定着公司的总体成功,在管理过程中起着统一和协调的重要功能。 对于普通职场人士来讲,技术技能难度不大,通过专业学习基本上可以自主掌握,即便有欠缺,也可以在很短的时间内补足。说到人际技能,就不是那么简单了,相对于技术技能,人际技能对人的要求更高,修炼提升需要的时间更长。而对于概念技能,则不是所有人追求的目标,能达到这个层次的人很少,更多的职场人士应该把主要精力放在技术技能和人际技能上。 本文主要探讨如何通过换位思考提升人际技能。 一、习惯性归罪于外 生活当中,我们经常有机会看到两个人为了一件事情争得面红耳赤,你来我往,互不相让,大有不分高低势不罢休之势。在企业里工作更是如此,双方为了一件小事非要分清谁是谁非,非要证明自己是对的,对方是错的,却不管自己的行为是否妨碍了其他员工的工作,是否中断了业务流程,给公司造成了损失。 这些表现都给企业的经营管理工作制造了障碍,降低了工作效率,更破坏了积极的工作氛围,搞僵了同事之间团结协作的工作关系。 人们的习惯性思维是出了问题马上想到外面找原因,归罪于外,而不是从自身找原因,更不会考虑别人的感受。这也许与我们自我保护的天性有关,但可以肯定的是这种做法绝不是解决问题的好办法。 下面我们来看一个经典的归罪于外的小案例: 在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。 研发部门经理B说:我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢? 财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。 采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。 这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。 人力资源经理E说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了。 二、归罪于外制造矛盾 这个故事说明,当一个工作出现问题的时候,需要界定责任的时候,人们喜欢归罪于外,喜欢推卸责任,而不是共同查找导致失败的原因,并加以改善。就像案例中的所讲的那样,要么互相指责,归罪于他人,要么最终不了了之,让客户被动等待,产生抱怨。 出现问题就会牵涉到责任划分,就可能产生损失,谁都不喜欢和责任与损失沾边。没有责任的时候大家肯定要极力辩解,即便有责任,人们也不愿意心甘情愿承认,除非你拿出十足的证据,否则,他们是不愿意轻易承认错误的。 这样一来,人们在工作中就会产生摩擦,就会在责任的认定上纠缠不休,搞僵人际关系。如果恰好这两个人都是绝对的自信者,都自认为自己是正确的,对方是错误的,责任在对方,那问题就难办了,非要领导出面协调不可了。 有些事情领导出面能够解决,大家握手言和,继续投入工作。有些事情因其复杂性一个领导出面解决不了,势必要求更多的领导加入,最后可能就演化成部门间的矛盾,造成矛盾的升级,由事情变为事件,局面就难看了。 其实,如果当问题出现的时候,每个人能够多从自身找找原因,说不定问题真的就出在自己身上,自己因为过分自信而开罪人家。自己找到了原因,大事化小,小事化了,就避免了被人抓住不放的尴尬,也不至于造成什么名誉上的损失。 但是,如果你是个过分自信的人,又愿意看别人的笑话,以此为乐,那事情就难办了。要知道,谁也不会拿丑事往自己身上贴,除非他是傻瓜。 于是,双方就在责任问题上争论不休,却始终也不能得到一个解决问题的办法,大家的出发点不是要解决问题,而是想争个高低,大家目标不统一,双方的想法没有办法达成一致。 三、换位思考赢得人脉 要想使问题得到有效的解决,缓和工作中的人际关系,积蓄人脉,职场人士在处理工作关系尤其是矛盾的时候需要与人合作,进行换位思考。比如,我们与某人共同完成的一个工作出现了漏子,使得工作难以开展,如果不解决就会影响工作效率。那么,我们先别管是谁的责任,不问为什么,只问如何做,我们如何做才能将事情办好,将问题化解掉,弥补损失,这才是解决问题之道。 这样的话,我们是以解决问题为中心,而不是责任的界定,双方能够统一起来,互相为对方着想,双方一起努力将事情解决掉,解决掉问题比任何的责任问题都显得实在和重要。

又有学者称两者之间主要是“结果导向思维”和“过程导向思维”的区别;

温暖一生的故事,寄托一生的梦想,感动一生的情怀,执著一生的信念,成就一生的辉煌,炮烙一生的记忆。谨以此站献给所有默默耕耘、磨砺   

员工思维:这个事情出了很多问题根本不是我能影响和控制的,有些其他部门的流程冲突。我会去做,但是作为领导应该知道做事过程中具体的困难并有义务帮我扫除。   

三、那么问题来了,我们该如何培养自己的领导思维呢?

1.从工作大局观的角度出发

一个人的工作能力,以及工作协调能力、人员调动能力,永远都是职场中立足的核心基础。

如果你自己的工作能力还不够强,那么就加强自己的工作能力,把手头的工作做的更好,让自己拥有不可替代的价值。这样能够对工作更加了解,对各种工作中的细节更加掌控,有了这个基础,就可以试着协调工作、调配同事,将资源进行合理化的分配。

2.从个人成长的角度出发

从自身出发,培养自己的大局观。一个人的眼界,是决定其大局观的主要因素。

因此,一定要多学、多看、多思考,多了解那些优秀的人都是怎么做的,不管是参考行业标杆也好、借鉴他人思路也好,总之,一定要先把自己的眼界打开。

业余时间可以多阅读、多学习,如果时间充裕,还可以去参加一些名人的培训课程,丰富自己的知识储备,升级自己的认知。

另外,做每件事时多问自己几个为什么。在目标-手段思维的关键句型只有两个:为什么?怎么做?

这两个问题的顺序绝对不能颠倒,一定是先问why再问how,养成习惯,目标-手段思维就形成了。

以上。

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领导思维并不是领导思考的那个方式,下属思维也不是下属思考的那个模式。有些人名义上是领导,职位也是领导,但却有着下属性质的思维;有些人身份是下属,却有着领导性质的思维。它和职位、身份、地位无关,却和思考问题的方式、模式有关,也思考问题的结构有关。

一、思考问题的维度高低。

领导思维不仅仅站在接地气的点上思考问题,而且主流上会站在更高的维度来考虑问题;而下属思维的层次相比较而言都比较低,这种思维极少站在更高的层面上考虑问题。NLP把思考的层次分成了六个,从低层次到高层次依次的排序是:环境、行动、能力、BVR(belief 信条、Values 价值观,Rules 规条)、身份和精神。面对一个问题,我们来看看下属思维到领导思维的层面:出现这些问题,都是因为同事不配合、公司产品不好、上级无能、公司政策不好、市场竞争太激烈、竞争对手太厉害,这就是低层次的思考方式,我们称之为“环境”;再高一点的,会抱怨自己的行动力不够强,自己行动力不够,还不够努力,于是,就要求自己每天早点起床,早点到办公室,早点开始工作,晚点回家,多加班,以便能够解决问题,这是行动层面的思考方式;再往上一个层面,就脱开了自己的环境和行动力的问题,上升到“能力”的层面,认为自己能力还不够,于是通过学习、实践、再学习、再实践的循环来解决问题;但有些人却认为是自己的信条不对、价值观有问题、不够遵守规条,于是就给自己确定一种信条、价值观或规条,比如要高瞻远瞩、要与人为善、要自律、要相信人性的恶等等;再向上,思考焦点就成了:我要立大志,成为一个有影响力的人,以便解决现有的问题;再向上,就成了,我要有一种精神,比如奉献精神,为民的精神。这个层次越来越高,思维涵盖的面更加虚无,却能解决更大的问题,或者从本质上解决问题。这也是为什么思维层次高低不一样的人为何会吵架、会有争执,因为思考的层面、层次不一样。如果销售出现下滑,有些人认为广告投入太少、生产部与市场脱节,而有些人则认为营销理念有问题、服务的方式有问题。

二、思考的长远性差异。

领导思维,往往不太重视今天的成败,今天的损失或收益,而更在意明天是否能够成功、后天能否在市场上胜出、三年后应该成为什么、十年后会怎样;下属思维,更注重现实,今天要盈利,今天要把客户搞定,今天要对客户更加殷勤一些。所以,领导思维的人,会从制度、政策考虑解决问题,下属思维不太看重什么政策与制度,更在乎现在我是否解决了客户的某个问题。记得以前的一个东家,每每遇到问题,无论是研发的,还是生产的,还是市场的,是组织的,还是客户的,都会这样问问题:我们的流程是否有漏洞?我们的制度是否执行的不到位?而下属,一般都会说,有个员工迟到了,有个客户太刁钻,机器晚上坏维修工第二天早晨上班才来。领导思维眼里的制度和流程是关乎长远的,下属思维眼里看到的今天的。

三、思考的结构性。

中国有一句话,叫“牵一发而动全身”,意思是要改动一个地方,就会牵涉到方方面面。领导思维,考虑问题全面,有逻辑;下属思维考虑问题比较单一、单纯、线性。比如员工提了申请要求加薪,下属思维会认为这个员工很辛苦,工作也勤奋,而且又有业绩,能力也不错,所以认为给这位员工加薪有一万个理由应该批准;而领导思维,不仅仅要看这些,领导思维考虑的是如果批准了他加薪,与他一样的另外一些人提出加薪怎么办,会不会导致其他人思想不稳定,公司有没有相关的制度、政策支撑,今年如果加了,明天如果他再提出加薪怎么办,他同一个办公室的人同岗位的人如果感到不满怎么办,给他加薪如果导致另外几个人人离职怎么办。下属思维相对来说考虑问题比较简单,倾向于从点考虑问题、从线考虑问题,而领导思维则要全盘地、结构性地考虑问题,倾向于从面考虑问题、立体地考虑问题。

四、情感与理性的侧重。

领导思维更倾向于理性,下属思维更倾向于感性。看电影、看电视剧,领导思维的人看剧情是否符合逻辑、看里面的语言是否符合现实、看里面的人物处理问题的方式,下属思维的人会常常因为被感动而落泪、伤心,看谁演得好谁演得不好,甚至那个他不喜欢的演员演的电影电视剧都不会看。领导思维常常受理性的引导,下属思维常常受情感的驱使。领导思维考虑问题,目的性很强,所以不近人情,而下属思维考虑问题,好坏对错感很强,黑白、爱憎分明。

小结:简单来区分领导思维与下属思维,其实就是简单与复杂、现实与长远的问题、感性与理性的问题。为了说清楚这个问题,我们可以举一个案例。和珅是大家都知道的清朝巨贪。难道聪明智慧的乾隆爷不知道和珅贪腐?那些大臣们自然希望乾隆爷早早处决和珅,只是不敢言而已。乾隆爷为何留着和珅,最后让嘉庆帝办了和珅?乾隆爷留着和珅,是为了让嘉庆能够亲自办了和珅让嘉庆立威。这种典型的领导思维是下属思维远无法看到或想到的。所以,在领导思维与下属思维遇到的时候,倒是应该各自检讨,上面的向下降降,下面的向上靠靠,矛盾就会减少,才能更好地相互理解与沟通,才能更好地解决问题,毕竟长远是由无数个现实构成的,而现实看不到长远,就无法更加长久地生存。

先给大家说个【韩信点兵】的故事。

记得成龙曾经唱过一首歌,叫《真心英雄》,里面有这样一句歌词“没有人能够随随便便成功”。我认为,领导之所以能成为领导,肯定是有其原因的, 下属之所以还是下属,也是有一定道理的。领导相比于下属,他的成功之处就是他成为了下属的领导,两者相比,领导肯定比下属更具备竞争力。这种竞争力来源于所掌握和拥有的知识、技能、经验、思维、资源等方面。

领导的定义是什么?

是在一定条件下,指引和影响个人或组织,实现某种目标的行动过程。

下属的定义是什么?

是指归属或从属于于上级,接受上级的指引和影响的人。

从领导和下属的定义中就可以看出,领导和下属实际上是一种互动的行为过程,领导占据主动地位,而下属处于一种被动的从属地位。

“思维”的定义是什么?

是指人用头脑进行逻辑推导的属性、能力和过程。简单的说,就是外界客观事物在人脑中的一种理性和感性的认知过程。

将了“领导”和“思维”这两个定义结合起来,就形成了领导利用头脑进行逻辑推导,以此来指引和影响个人或组织,实现某种目标的行动过程。

接下来,我将罗列出领导思维与下属思维的几项区别,在此区别的基础上来探寻导致这种区别的原因。

有些人,他天生就是做领导的材料,因为他的想法和员工的大不相同,总是能够为大局考虑,看待问题的重点也不大一样,一般这样的人都会受到上层的重视,从而当上领导也轻而易举。那么领导思维和员工思维有什么区别?可从这几个方面区分!

“领导思维”和“下属思维”的不同,在于对自身思维持久信力的强弱!

什么叫“思维的持久信力”?说的简单一点,就是你自己对你自己运用思维得到结果的自信程度。对自己的思维越自信,持久信力就越强;反之,持久信力就越弱!

以我多年的职业经验,基本上拥有“领导思维”的职场人,无一例外,都会具有强烈的这种“持久信力”,也就是对自己的思维具有较为强大的自信;而拥有“下属思维”的职场人,则对自己的思维不是那么自信,非常容易被别人改变。

思维的持久信力突出表现在:

1、不可改变性!

我们以最经典的西游取经团队为例,唐僧的思维方式怎么样?逻辑思维、辩证思维、深度思维、广度思维等等很强大吗?肯定不强大,起码不如孙悟空强大!但唐僧的持久信力非常强大。别管我思维方式怎样,但我对自己的思维方式得出的结果非常自信!

思维的持久信力最突出的表现就是“不可改变性”,这类人一旦运用思维方式得出结论,就很难被别人改变,甚至“刚愎自大”!但不管怎样,关于坚持自己的“观点”,对自己的思维自信,这就是最典型的“领导思维”。

几乎每一个能成为领导的人,都具有这种“持久信力”,他们对通过自己的思维方式得出的结论,不管结论对错,总是比别人要自信一点。

2、试图感染说服别人!

“领导思维”另一个突出的表现,就是自己利用思维方式一旦做出结论,就喜欢试图感染或者说服别人。不但自己相信,还试图让别人相信!

最典型的就是马云,他得出自己的观点后,不管对错,总是不会接受别人反驳的,不但不接受别人反驳,他还会通过各种手段,来感染别人、影响别人、说服别人、让别人相信他是对的!当然我们做不到马云那样强大的感染力,但试图说服别人这一点却是共同的。

具有感染说服他人的强烈企图心,是领导思维的最重要的表现方面。凡是对自己的思维不但自己相信,而且还试图说服别人的,都已经具备了做领导的潜质!

小结:

做个简单的总结,就是“领导思维”和“下属思维”并不在于思维方式的不同;而在于“领导思维”对自己的思维具有“持久信力”,而且企图让别人认同自己;而“下属思维”则对自己的思维没有那么强的“持久信力”,不但不试图说服别人,而且非常容易被别人说服!

1、领导思维:领导在安排工作时,容易反复强调目标本身,强调目标一定要达成。在这个过程中,领导容易忽视员工的信息接收程度和能力。职场中有个段子,说的是,拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、怕大腿。就是领导一开始就凭着想当然安排工作,员工也想当然答应,结果很糟糕的情况。   员工思维:员工在接到一个工作时,会把关注的重点放在这件事我要怎么做上面,容易忽视了解这个事情要做的程度,以及因为不懂得如何分解工作而困在具体执行上。这时候如果领导强势,员工可能会当成答应,但具体执行中一定会出问题。   

因此,对于职场里的领导者,抑或想成为领导者的职场人而言,强化对自身思维的持久信力,是非常重要的事情,我的建议有三点:

所以,做个人真难,做领导难,做下属虽更难。但人人都在做,而且抢着做,这个食物链上的各式人等都在躁动,不为别的,“名利”二字也。

区别三:任务逃避思维 VS 问题解决思维

领导和下属的关注点是不一样的。

下属多是任务逃避式,遇到问题能推则推能躲则躲。领导则不然,问题来了就需要解决,而且要出色的完成。

在公司你会发现,有些员工能力越差,越是不思进取,得过且过。越是优秀的员工或部门领导,反而对自己有所要求,精益求精,力争上游。

注意力影响达成结果的能力,要多去训练自己。

例如,乘坐公交车时,司机和乘客的关注点是不一样的。

对乘客而言,上车后做点自己放松惬意的事情,相对自在舒适。

当然乘客也分为两类,一类是有座位的,安心自在刷手机看新闻,消遣的心态。无聊的时候看看窗外,发会呆都没有关系,要是困了累了就眼睛眯起来小睡一会儿。比较关注的是时间,到店下车别坐过站了。

另一类是没有座位的,无奈只能找个比较空的位置站着,手扶着栏杆,以防止因为车子加速后没有站稳而摔倒。同时,对于要距离目的地很远,坐很久的乘客来说,他们还要时刻关注车厢里的动态,有人身子侧了一下或者把耳塞取了下来,更要保持注意,这意味对方可能马上要下车,一个空位置即将到来。

对司机而言,他的关注点则是全面多纬度的,看似随意其实责任在肩。

要控制车速,从起点站准时发车,在公司要求的时间点内安全抵达终点,不能误点。这其间,不能违规超速行驶,真的是要眼观四路耳听八方。

保持与前方的安全车距,注意左右来往的行人,预判随时可能来的突发状况,还要管好手里的方向盘、油门、刹车,离合等等。

更多的压力责任,其实都是人们眼睛无法看到的,其自身综合素质有一定程度的要求。

司机,乘客的视角完全不同,思维自然存在差异性。

【关键】

细想一下,这和公司里领导与下属思维方式,实在再相似不过了。

对于同样的信息,领导与下属的信息捕捉与关注点,不在同一个层面。

职场人,要学会修建自身的专业技能护城河。

如何有效塑造专业技能?

①固化专业领域的知识点,系统罗列出来,最好形成清单。

②逐个击破,按先后顺序,有自己的行动节奏。

③多余外界进行沟通,在反馈下自我迭代升级,持续优化。

如果你总是逃避问题,而非尝试去解决问题,你的能力将退化,直至被淘汰。

【小结】

职场里的每个人,都有自己的资本,就看你如何管理。有人无所事事,时间依旧,岗位技能的新鲜度逐步消失。反观领导,每天都在输出自己的能量,不会就学不懂就问,做好自己的专业管理,持续练习精进。有时间,多思考下自己的价值输出与岗位附加值,思考越深成长越快。

二、领导思维为什么和员工思维有区别呢?

从心理学的角度上来说,人的思维意识是客观世界的反应。从哲学的角度上来说,人是环境的产物。领导思维和下属思维的差异也是由自身所处的客观世界和环境所造成的。根据这个原理,按照前面我讲过的4种领导思维和下属思维的差异,来逐一的剖析一下为什么会出现这种思维上的差异。

1.领导思维为什么是全局思维,而下属思维则是从自身出发考虑的局部思维呢?

假如你是某一个部门的领导,自己部门的下属和其他部门的下属因为各自的利益发生了冲突,你是袒护自己的下属呢?还是搞清楚情况,和对方部门的领导坐下来心平气和的商议一个解决的办法呢?我相信,作为真正的领导者,肯定不想激化矛盾,破坏部门之间的和谐,会选择第2种方式解决问题。

为什么领导会选择第2种解决方法,想象一下,从公司整体上出发,公司内的部门与部门之间就犹如一个家庭之中的亲兄弟,以后还要在一个锅里面吃饭,不能搞僵的。再说了。有智商和情商的领导,都基本上不会窝里斗,窝里斗只会让亲者痛,仇者快。

有一个电视剧不知道叫什么名字了,里面有一个情节值得学习。当时国家处于外患四起,濒临灭亡的边缘,大臣们还在朝堂之上尔虞我诈,勾心斗角,有一个大臣很痛心,就站出来说了这样一番话:

国家都快要亡了,你们还在斗,等把国家斗亡了,我看你们还有机会,还有地方去斗吗?现在大家都不要斗了,好好想想怎么抵御外敌的办法啊!

当这位大臣说完这番话时,那些勾心斗角的大臣们都默默的低下了头,不再说话。

从这位大臣的一番话中可以看出,那些窝里斗的人根本就不能被称为领导者,最多也就是下属的角色,而能说出这番话的大臣,才堪称具有大格局的真正领导者。

以上这就是领导为什么会有全局性思维的原因。那么,下属为什么会是从自身出发考虑问题的局限性思维呢?

下属一般情况下由于职位关系的原因,不会看的那么长远,再说了,从自然界一切生物的特性出发,都是趋利避害的。当自身的利益受到侵害时,多数情况下都会先以自身利益为重的。自身利益如果上纲上线的话,必然就是局限性思维了。

  1. 为什么领导思维以结果为导向,而下属思维以过程为导向呢?

如果领导是老板,老板要想让企业存活下去,必然要去创造效益,说得直白一点,就是要赚钱。记得曾经有一位老板说过这样一句话:“我不想听你说过程,我只想知道结果如何。”从这句话中可以看出,老板是多么的渴望结果。如果老板对结果没有强烈的渴望之心,估计很多企业早就玩完了。所以,这就是领导为什么是以结果为导向的思维。

可能有人会说:“没有过程,那来的结果?”这句话也很对,没有毛病。但能说出这句话的人多半可能不是领导,因为很多工作都需要下属去做,下属多半经历的都是工作的过程。所以,作为下属,更重视过程也是正常的。

但在这里必须申明一点:所有成功的领导都会以结果为导向的,但所有的下属也不一定都是以“过程”为导向的。要不然,领导是从哪里来的?

3.为什么领导思维善于联合各种资源解决问题,而下属思维是以个人解决问题的。

还是哲学上的那句话,人是环境的产物。为什么领导思维善于联合各种资源解决问题,而下属思维是以个人解决问题的呢?一方面,领导处于一个比较高的职位角色 ,接触到的都是一些高职位的人,遇到问题自然而然就会利用手头的高端资源。另一方面,由于领导身处的环境中,所面临的问题一般都不是小问题,单独的依靠个人的力量或某个资源是无法彻底解决的,因此,他必须联合各种资源解决。而下属在这两方面,都是相反的。

所以,这就是为什么领导思维善于联合各种资源解决问题,而下属思维是以个人解决问题。

4.为什么领导思维是“面”思维,下属思维是“点”思维?

就以第一个内容中所列举的小王介绍员工为例来说明一下,在小王固有的思维意识中,他认为自己与直属领导的距离最近,而且本来是给自己的部门招聘员工,在他的内心觉得,只要把人带给直属领导就行了,自己和人事部领导反正又不熟悉,也就没有必要亲自带去。小王的这种思维意识就显得比较孤立了,为什么孤立呢?接下来分析一下领导的思维意识就能对比出来。

虽然是给本部门介绍员工,但是站在小王领导的角度上,一方面,他们部门招人,在流程上还是要先通过人事部的面试的,人事部审察完毕后,没有问题才能由用人部门来面试。另一方面,人事部对员工也有考核的权力,如果自己直接给人事部介绍人,人事部经理会认为理所当然,不会领情。如果由小王领去,小王是一个普通的员工,人事部经理不仅不会有这样的感觉,还会因此对小王心存感激,加深对小王的印象。这样在考核的时候,说不定人事部经理会给小王在某些项目上加分的。

从以上可以看出,领导能够通过介绍人想到小王的绩效考核,他的思维是一个“面”思维,而下属小王的思维就比较孤立了,只想着把人带给自己的领导就完事了,他的思维是一个“点”思维。

最后的总结

我认为:“领导思维”和“下属思维”根本就不是思维方式的不同;因为思维方式是和工作内容相关的,而且“领导”“下属”仅仅是职场里的角色,这两个角色通常都是在同一个人身上出现的。

我认为“领导思维”和“下属思维”最大的区别,是在于两者对自身思维持久信力的强弱。也就是说,A和B可能用同样的思维方法做出同样一个结论,但是A敢于坚持、持续坚持、并且试图去感染别人说服别人;而B则不敢坚持,轻易就改变了自己的结论,也没有任何说服别人的企图心。那么A是很可能成为领导的,因为他具有“领导思维”;而B则是“下属思维”。

我建议职场人能够从持续自信、感染别人、与时俱进三个方面来培养自身思维的持久信力。现实中的职场人,总会妥协折中,很大程度是,是因为很多人既是“领导”又是“下属”的缘故。

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领导与下属的思维区别主要在以下四点:

一、发现问题看本质

问题问对了,就解决了一半。通常出问题,已经是结果了,原因在别处,并且可能由表及里,多重原因。

初级下属可能只看到结果不尽如人意,产生抱怨,更上一层的下属能够分析原因,提出看法,再往上一层能够一针见血的指出根本原因。

二、能解决问题

找到根本原因后,能够运用方法、技术手段、协作等各种不同的手段工具,快速解决问题。解决方法是能够实际操作的,而不是空中楼阁,听起来很美好,下属却无法实施。

三、举一反三

一个问题冒出后,立即联系是否具有普遍性。有的话,不光是此次的解决,还要修改质量性文件,将解决方法流程化、标准化、制度化。任何人碰到后,都能解决。

四、全局观

部门工作、个人工作不仅仅是对个人、小集体有影响,而是整个前后道工序甚至全公司关联起来的,所以怎样做得更好,是从整体效能考量,而不是局限于自己做好就好,更忌讳他人不好才能显示出我的好。

相信职场人都听过这么一句话,叫做“屁股决定脑袋”,意思就是一个职场人要考虑的问题以及他处理问题的角度,都由他所处的岗位决定的。

于是在职场里,就诞生了很多有意思的理论,就比如领导思维和下属思维。

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